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这家民航巨头董事长没有独立办公室不坐头等舱
来源:     日期:2018-11-02 13:45    字体:【】【】【

  原标题:这家民航巨头董事长没有独立办公室,不坐头等舱,员工工资却高于同行,还将安全和准点率做到一流

  从一间只有2平米的铁皮屋起步,发展为拥有87架飞机的航空公司。国内最大的低成本航空公司春秋航空(601021),在夹缝中探索出一条独特的航空发展之路。

  “抠门”与大方并存,低价与高效同在,春秋航空有着别具一格的“精益哲学”。去年3月底,春秋航空正式完成掌门人交替,王煜从父亲王正华手中接过大旗,担任公司董事长。这一交接中,变化的是更精细化的管理和科技创新,不变的仍是那“抠门”的企业文化。

  直到现在,王煜还没有独立的办公室。他和公司总裁王志杰、春秋日本公司负责人王炜三人挤在一个十多平方米的房间里办公。同样的,创始人王正华的办公室面积也不过十余平方,室内摆置的沙发是当年100元买来的,已经用了20多年。“够用就好”是王煜常挂在嘴边的话,他和父亲一样出差从不坐头等舱,座驾是国产车,生活简朴。

  春秋航空将节省做到极致,也将安全与准点做到极致。在中国民营航空公司中,春秋航空第一家获得民航局安全星级评定荣誉。航空数据服务商OAG发布的《2018年准点率综合报告》显示,春秋航空荣获2017年中国内地航空公司到港准点率第一位。

  春秋航空发展低成本航空的成功经验有哪些?在竞争激烈的民航领域,春秋航空又有哪些新打法?近日,证券时报“上市公司高质量发展在行动”采访团走进春秋航空,证券时报常务副总编辑周一对话公司董事长王煜,就市场关心的话题进行深入访谈。

  周一:当初,您跟您父亲是怎样从一家小旅行社出发,一步步走到今天,走到民营航空公司龙头这样一个位置的?

  王煜:我们应该属于改革开放第一批的民营企业。当初,我父亲觉得,旅游相对来说投入的门槛比较低,去做的话不需要很多资金。当时,他又看到国外都在发展个人旅游,所以就选择了“公民游”这个领域。我们是第一批的民营旅行社,旅行社许可证编号是0007。

  我父亲做旅游,一方面是奋斗拼搏,还有很重要的一点就是创新。直到今天,他一直在跟我讲:“一定要和别人不一样,要走差异化的道路。要在蓝海里拼,更多的是要靠创新!”

  到了上世纪80年代末,我们已经开始把电脑用于自己的销售系统,做我们的局域网系统。通过这个系统,我们在1994年就拿到了国家旅游局每年评定的国内旅游业第一名。我的父亲总是在想要怎么不断地往前发展,怎么更好地与旅游相关的产业联系起来,于是就走到了旅游包机这一步。包机差不多做了8年,我们成为当时中国最大的包机旅行社。到2004年,最高峰时每天有30多个航班,如果用航空公司的标准来评价,我们已经算小有规模了。

  2004年,正好中国的航空业向民营资本开放,我们也就借此机会进入了航空市场。我们从开航开始就是以互联网直销为主,也很早提出“国际化战略”。2013年,我们已较快提高了国际化的比例,现在春秋航空是国内航空公司中国际化客运占比最高的公司。

  周一:今年是改革开放40周年,结合公司发展历程,您对改革开放有哪些切身感受?

  王煜:我觉得,改革开放一直在往前走。当时,旅游是属于外交部管理的,原来的中国旅行社、中国国旅都属于外交部管。改革开放后,专门成立了国家旅游局,当时的旅游可以看做是“民间外交”。

  最早的旅游业务只是国有企业在做,到1981年开放民营,这本身就是一个进步。那时候,旅游还分一类社、二类社、三类社,还分入境和出境。当时我们只能做中国公民的境内游,也就是三类社,后来慢慢地,二类社、一类社都向民营开放了。

  航空因为是关系到国计民生的,又是资本密集型的产业,开放得稍微晚一些。到2004年,航空业向民营资本开放,中国民航业的开放也是在不断前进之中。我们见证了国家旅游和航空业的开放与发展,也正是因为改革开放,才有了整个旅游和民航市场的繁荣。

  周一:你们是国内第一家,也是最大的一家低成本航空公司。公司在控制成本的同时,怎样实现比较高的效益?

  王煜:低成本航空公司的核心就是效率,我们通过很多方式来提高效率。从大的方面来讲,我们的运营模式是“两单”、“两高”和“两低”。“两高”是指高客座率和高飞机利用率,“两单”指单一机型和单一舱位,“两低”则是指低营销费用和低管理费用。

  比如我们标准的一舱布局,可以有更多的座位数;因为我们的餐食来自事先预订,这就可以减少飞机上的厨房面积。把后面的厨房拆了半个,把厕所挪过去。再把原来厕所的位置留出来(安排座位)。这样的话,我们的一架飞机可以坐186位客人,客座率平均是90%左右,好的时候能达到95%,高于行业平均水平。

  我们很看重个人出行这个市场。中国现在大概七、八千万人拥有护照,市场潜力非常大。我们一架飞机有八十多个工作人员,同行公司有的要配一百四、五十个,甚至更多人员。如果采用原来的3+X模式,大概一张机票的营销费用在10%左右。因为我们只有直销的费用,加上一些IT投入,总的营销费用控制在2%左右。我们就是通过这些方式把成本大大降低下来。

  另外,我们的信息技术投入非常大。公司现在各部门要增加人员,我们有“人机比例”要求,有编制的要求,但对于IT部门,我们没有限制,只要有合适的人就能进去。目前我们公司6000多人,拥有500多名的IT工程师,信息技术部是最大的部门之一。IT方面的使用,不仅是在我们自己的渠道,它也体现在市场销售以及更多的公司运行方面。我们有很多拥有自主知识产权的运行系统,这样能保证我们的差异化。同时在保障安全、准点的同时,还能把成本降低。春秋航空能够盈利的另一个重点在于,我们能够通过IT的应用,通过精益的管理,把成本降低。

  周一:公司在低成本上已经做得很好了。那么,对于安全和准点率这些指标又是如何确保完成的呢?

  王煜:我们公司一直在讲的,一个是安全不能省,一个是员工的工资不能省。你看我们的办公场地比较简陋,对于安全、准点以外的其他东西,我们一般是能省则省。

  我们一直说安全是航空公司的生命线,安全是公司的最高指标。公司形成了一系列的安全制度、安全标准、安全管理和安全文化,在安全上我们舍得高投入。比如,我们会不断提高安全标准,确保安全度更高。

  在准点率方面,我们采取精细化管理,一点点抓细节,仔细考察各个环节,减少客观因素之外的影响。比如,在浦东机场有两组、四条跑道,以前每架次的平均滑行时间要半个小时,单次的滑行时间甚至会达到五、六十分钟。对此我们采取了东进东出、西进西出方案,在西边降落,就从西面起飞,不用再滑那么久。要做到这一点,需要配套很多人员、摆渡车等设施,但因此准点率也得到大幅提升。本来我们在浦东机场的条件最差,我们位置在最北面,离滑行区域距离最远。但通过精细化改造后,春秋航空飞机的滑行时间远低于浦东机场的平均时间。

  在民航公司中,我们连续多年事故征候率为零。航空数据服务商OAG发布的《2018年准点率综合报告》显示,我们公司获得2017年中国内地航空公司到港准点率第一位。

  周一:航空公司,特别是飞行员等核心岗位,人才是很关键的。公司在控制成本的时候,是怎么留住这些核心人才的?

  王煜:您说得非常好,人才是航空公司发展中最重要的资源。我们对员工的工资,是要把它做到行业领先。我们也通过一个好的机制平台,以便能吸引到优秀的人,来了之后让他们更好地发挥作用,给他们更多自主权。事实上,我们公司有行业内非常优秀的人才,像我们早期的飞行员多是三大航空公司的教员,都不是普通的飞行员。

  公司2015年上市时,我们有不到200个股权激励,其中大部分是面向航空各个专业领域的专家里手。2016年我们又做了一次股权激励,主要针对IT人士。今年我们又准备做新的股权激励,让我们这几年成长起来的管理层,通过股权激励分享公司的发展成果。

  周一:公司的定位是低成本民航,您有没有想过要模糊低成本这个概念,或者探索一些其他的定位?

  王煜:低成本这个名字是直译过来的,其实我们提供的产品跟传统公司不一样。我们是针对个人出行,类似于“我需要的我就付钱,不为不需要的东西额外付钱”,这是个人出行的一些心理需求。所以,把乘客安全、准点地送达,这是我们的核心。

  我们的服务是个性化的,或者说是出于“满足你的需要,给你提供选择的权利”。另外,在整个培训设施上,我们投入也非常多。像我们的模拟机,目前已经买了四台,明年还会再进第五台。不断地操练,使飞行员的飞行技能不断提高。包括在飞机准点方面,我们也是尽可能地去实现。

  周一:您现在已经把成本控制做到了极致,未来公司的效益及利润增长主要从哪里来?

  王煜:我们从去年开始,做收益的精细化管理,把我们的舱位分得更多,所以现在我们的客公里收益在不断提高。另外就是做好市场的培育和拓展,逐渐增加我们在国内的集中度。现在我们在北京等地进入得比较晚,春秋航空目前的一些基地,像石家庄,我们在当地的份额已经达到第一位。在一些省会城市,包括计划单列市,我们在好几个地方都有了基地,将来希望在更多的区域做到市场份额第一,这样就能把握定价权,慕斯娱乐总代还能有更多的话语权。

  另外就是在国外市场,现在我们在日本、韩国,包括在泰国、柬埔寨,都是公司主要的运力投放地。比如日本,现在除了三大航之外,我们是国内运力投放最多的。包括在韩国,春秋航空已经占到了中国公司飞济州的50%以上,我们在泰国市场大概排在第二位,包括柬埔寨市场也是这样。在我们关注的几个主要细分市场,以及后面还将不断开拓的国外市场,这些都会是春秋航空提高收入的空间。

  王煜:(发展空间)太大了!现在中国整个低成本航空的份额加起来不到10%。目前全球的低成本航空领域,美国份额有40%多,欧洲也有40%左右,在东南亚也是30%、40%左右。像日本,原来还没有低成本航空公司,但短短的五、六年时间,它的份额就做到20%多了。我觉得中国完全有可能做到,而且这个份额还在提高。目前,欧美市场的低成本航空占比还在上升,我觉得中国达到20%甚至30%以上份额,也完全有可能。

  周一:登陆资本市场以来,公司如何借助这个平台实现自身发展?未来5年到10年,春秋航空最大的愿景是什么?

  王煜:我希望春秋航空能把成本做得更低,并把安全和准点做得更好,为消费者、投资者和员工负责。希望春秋航空在中国乃至区域周边市场有一席之地,希望能运行得更高效,技术能力更先进,能够充分满足客户的需求。返回搜狐,查看更多

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